Manager IT . . .

Home / Manajemen / Manager IT . . .
Pemimpin yang baik akan lebih banyak menggunakan karisma yang ia miliki, hanya sebagian dari keahlian ia miliki dan hanya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk menjadi benteng bagi timnya. Keahlian yang ia miliki itu pun hanya ia gunakan untuk memberikan guidance bukan untuk menyuapi timnya dengan jawaban-jawaban yang semakin membuat timnya pasif, tidak berinisiatif, lambat berpikir dan tidak dapat berpikir out-of-the-box.

 

Pemimpin yang hanya menggunakan otoritas untuk memerintah timnya akan mendapatkan orang-orang yang tunduk (dan tidak jarang menghasilkan orang-orang yang penakut) namun ia tidak akan mendapatkan lebih dari yang ia instruksikan dari orang-orang yang ia pimpin. Pemimpin yang menggunakan karismanya akan mendapatkan orang-orang yang engaged, memberikan lebih dari yang diminta tanpa harus diperintah ataupun di-assign.

 

Instruksi tidak menghasilkan engagement, instruksi akan menghasilkan submission. Orang-orang yang tunduk pada perintah tidak akan menjadi orang-orang yang kreatif dan bisa berpikir out-of-the-box tetapi cenderung pasif dan bloon. Orang-orang yang pasif akan selalu menunggu instruksi, dan bila itu menjadi kebudayaan dalam organisasi maka itu sebenarnya tidak sehat bagi organisasi yang bersangkutan.

 

Itulah produk dari metode pendidikan satu arah dari sekolah dasar hingga universitas, kepemimpinan model top-down dan metodologi tradisional Waterfall yang sudah meresap di dalam benak pikiran orang-orang Indonesia: orang-orang yang lebih sering mempertanyakan “boleh atau tidak” daripada “membawa nilai untuk perusahaan atau tidak”. Ya sudahlah. Nasi sudah menjadi bubur, kita tidak bisa merubah masa lalu akibat sistem pendidikan ataupun model kepemimpinan tetapi kita bisa merubah cara kita memimpin organisasi kita mulai hari ini.

 

Untuk menghasilkan orang-orang yang kreatif dan engaged, manajer harus mulai mengalihkan fokusnya ke visi daripada ditel pelaksanaan pekerjaan dan memberi ruang ambiguitas agar orang-orang yang bekerja bisa leluasa berkreasi.

 

Manajer memegang peranan penting dan harus tahu apa tujuan (goal) dari organisasi dan proyek yang ia pegang agar orang-orang di dalam organisasinya dapat menjadi lebih engaged karena orang-orang yang engaged akan menjadi orang-orang yang kreatif.

 

Manajer yang baik akan lebih berorientasi pada proses dan perkembangan (progress) dan bukan hanya hasil, karena manusia adalah mahluk yang berkembang melalui tahapan dan proses. Manajer yang baik akan sabar dalam menunggu perkembangan di dalam organisasi yang ia pimpin. Manajer-manajer di Indonesia hampir selalu fokus pada deadline dan hasil, seolah-olah manusia hanyalah resource. Oleh karena itu saya berpendapat bahwa budaya continuous learning adalah sesuatu yang sangat eksklusif dan tidak ada harganya di Indonesia. Continuous learning merupakan investasi jangka waktu panjang yang akan menghasilkan orang-orang yang kreatif dan tidak pernah puas dengan state of the art. Orang-orang seperti itu menjadikan organisasi sebagai knowledge organisation.

 

Metrik yang sering digunakan oleh manajer adalah berapa banyak pekerjaan yang bisa diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan, yang sebenarnya sudah tidak relevan lagi di era internet ini. Ketika manajer menggunakan on-scope dan on-time sebagai metrik produktifitas tim, apakah mereka akan mendapatkannya dari orang-orang yang mengerjakannya? Kemungkinan mereka akan mendapatkannya. Tetapi mereka juga akan mendapatkan banyak hal lainnya yang dapat menghancurkan perusahaan.

 

Ketika sebuah metrik digunakan sebagai acuan, orang-orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut hanya akan berperilaku sesuai dengan target yang sudah ditetapkan dan mengesampingkan hal-hal lainnya yang mungkin lebih penting dalam proses pengerjaan pekerjaan, seperti kreatifitas, kolaborasi dan excellence. Itu adalah sifat alami manusia.

 

Software developer tidak berkolaborasi dan bekerja terkotak-kotak hanya karena kolaborasi tidak masuk dalam Key Performance Indicator (KPI) mereka. KPI ini telah berhasil menghasilkan orang-orang yang jago untuk memanipulasi metrik, enggan untuk berkolaborasi, menunggu perintah, takut untuk gagal, takut untuk berpikir out-of-the-box karena bila idenya gagal mereka akan disalahkan dan kesalahan mereka akan berdampak pada performance appraisal di akhir tahun. Daripada engaged dan memberikan ide out-of-the-box, mereka memilih untuk menjadi orang-orang yang pasif, lebih suka tinggal di zona nyaman dan mengikuti arus saja asalkan gaji bulanan lancar karena organisasi tempat dia bernaung bukanlah organisasi yang aman untuk gagal (safe to fail).

 

Manajer seharusnya mulai menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan potensi orang-orang di organisasinya agar perusahaan dapat bergerak lebih cepat lagi daripada menghabiskan waktu men-judge orang-orang lewat metrik-metrik yang tidak berguna dan justru menghambat orang-orang untuk menjadi kreatif. Tapi bagi manajer, mengukur dan men-judge orang jauh lebih mudah daripada memberikan coaching yang memakan waktu lama dan membutuhkan kesabaran.

 

Di industri teknologi informasi di Indonesia, metrik yang sering digunakan oleh para manajer adalah time vs scope dan pertanyaan yang sering ditanyakan oleh para manajer kepada software developer adalah: “butuh berapa hari untuk mengerjakan fitur ini?”. Namun sering kali estimasi yang diberikan oleh software developer dijadikan kontrak oleh para manajer. Beberapa hari kemudian manajer tersebut akan kembali menagih janji (estimasi) dari software developer. Estimasi seharusnya tetap menjadi estimasi yang memiliki ruang ketidak-pastian, bukan kontrak yang memiliki kepastian.

 

Membangun software tidaklah sama dengan membangun rumah. Orang yang membangun rumah adalah kuli bangunan, orang yang membangun software adalah software developer. Software developer tidak sama dengan kuli bangunan. Ada banyak ketidak-pastian pada saat membangun software, baik dari sisi teknologi yang digunakan maupun dari sisi requirement yang diminta oleh pengguna yang secara tidak langsung banyak dipengaruhi oleh perubahan di pasar yang begitu cepat.

 

Lalu apa akibatnya dari meminta kepastian dari jenis pekerjaan yang memiliki banyak kepastian? Akhirnya sering kali kita menemukan software developer memberikan buffer di atas estimasi yang mereka berikan kepada manajernya, agar mereka aman. Dan tidak jarang manajer memberikan buffer lagi di atas estimasi yang diberikan oleh software developer kepada pengguna. Akhirnya terjadi buffer yang berjenjang.

 

Daripada sibuk mengharapkan kepastian dari sesuatu yang pada dasarnya memiliki banyak ketidak-pastian dan pada akhirnya justru mendapatkan ketidak-transparansian, manajer sebaiknya mengakui adanya ketidak-pastian tersebut di dunia software development dan mulai fokus pada peningkatan transparansi informasi agar setiap pihak dapat berkolaborasi.

 

Dalam dunia kedokteran, semua keputusan yang dibuat tidak boleh didasari oleh asumsi. Semua keputusan yang dibuat harus berdasarkan fakta di lapangan dan hasil penelitian yang dapat dipertanggung-jawabkan. Keputusan yang dibuat tidak boleh berdasarkan anekdot yang tidak dapat dibuktikan secara ilmiah.

 

Untuk industri yang memiliki banyak ketidak-pastian, metode evidence based management yang lebih menekankan empirisme lebih tepat guna daripada metode prediktif seperti Waterfall. Berkaitan dengan poin sebelumnya, banyak manajer di Indonesia yang masih menggunakan metrik yang tidak tepat dalam membuat keputusan. Tidak jarang juga, manajer yang tidak tahu metrik evidence based management apa yang harus digunakan, cenderung menggunakan political will yang ia miliki dan gut feeling dalam membuat keputusan.

 

Organisasi yang menekankan posisi dan jabatan akan menggunakan posisi dan jabatan pada saat konflik terjadi, yang menjadi pemenang dalam konflik adalah yang memiliki jabatan lebih tinggi. Pengambilan keputusan berdasarkan kekuatan politik tidak akan menghasilkan orang-orang yang engaged dengan pekerjaannya, namun justru sebaliknya.

 

Perusahaan yang lebih sering menggunakan kekuatan politik dalam mengambil keputusan akan menghasilkan orang-orang yang jago dalam berpolitik. Orang-orang yang jago dalam berpolitik cenderung sulit untuk berkolaborasi. Orang-orang yang tidak memiliki kekuatan politik akan duduk diam dengan manis karena ia tahu ia akan selalu kalah dalam diskusi. Dan akhirnya banyak orang yang puas dengan status-quo karena mayoritas akan memilih untuk diam. Dan akhirnya organisasinya menjadi status-quo organisation dan bukan knowledge organisation.

 

Manajer harus belajar untuk melepaskan otoritas yang ia miliki kepada orang-orang yang berada dibawahnya agar ia bisa mendapatkan engagement dari timnya. Manajer harus belajar untuk mulai melibatkan timnya dan melepaskan kekuatan politik dalam pembuatan keputusan-keputusan sulit karena orang-orang lebih berkomitmen terhadap keputusan dimana ia juga turut memiliki kontribusi.

 

Bila software developer (hampir) selalu di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti bila mereka tidak memenuhi metrik on-time dan on-scope yang telah ditetapkan oleh manajemen, maka manajer seharusnya juga bisa di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti apabila organisasi yang mereka pimpin memiliki low employee engagement karena itu adalah ruang lingkup pekerjaan mereka. Dan bila mereka tidak mau diganti, setidaknya mereka mau menginvestasikan waktu untuk meng-upgrade diri dan mengganti cara mereka berinteraksi dengan timnya.

 

Memang permasalahan low employee engagement, yang menyebabkan banyak kerugian untuk perusahaan, ini adalah permasalahan yang kompleks. Namun permasalahan ini bisa dipecahkan setahap demi setahap dengan dimulai dari meng-upgrade manajer terlebih dahulu karena mereka adalah orang-orang memiliki otoritas untuk menjadi change agent dan membuat perubahan di dalam organisasinya. Perilaku orang-orang di dalam organisasi dapat berubah apabila manajer atau pimpinannya terlebih dahulu berubah.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *